Conflitos entre sócios fundadores raramente são sobre o que parecem ser na superfície. Na avaliação de Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, o que se apresenta como uma divergência sobre estratégia, sobre divisão de responsabilidades ou sobre o ritmo de crescimento da empresa quase sempre esconde uma camada mais profunda de expectativas não alinhadas que nunca foram explicitadas entre as partes. Entender o que está realmente em jogo nesses conflitos é o que determina se a resolução será duradoura ou apenas postergará o próximo impasse.
Leia a seguir para entender essa dinâmica em profundidade.
Por que conflitos entre fundadores são diferentes dos demais conflitos corporativos?
Sociedades entre fundadores têm uma característica que as distingue da maioria dos outros contextos de conflito corporativo: as partes construíram juntas algo que tem valor emocional além do valor econômico. Essa dimensão emocional não é irrelevante para o processo de resolução. Ela é, muitas vezes, o fator que torna o conflito mais intratável do que seria numa relação estritamente comercial entre partes sem histórico compartilhado.
Haroldo Augusto Filho observa que essa camada emocional opera de formas específicas em conflitos societários. Ela amplifica a percepção de traição quando um sócio age de forma unilateral, porque a expectativa de lealdade entre fundadores é maior do que entre parceiros comerciais convencionais. Ela torna mais difícil separar o que é discordância legítima sobre o negócio do que é ressentimento acumulado pela relação. E ela cria uma resistência específica a soluções que parecem corretas racionalmente, mas que exigem que uma das partes reconheça que estava errada em algo que envolve o projeto de vida que o negócio representa para ela.
A distância entre o conflito declarado e o conflito real
Em conflitos entre sócios fundadores, o objeto declarado da disputa raramente corresponde ao que está gerando o maior nível de desgaste entre as partes. Duas pessoas que discutem publicamente sobre a direção estratégica da empresa podem estar, na prática, processando uma divergência mais fundamental sobre quem tem mais autoridade para definir essa direção, e essa questão de autoridade pode estar carregando, por sua vez, uma discussão não resolvida sobre reconhecimento e mérito que vem de muito antes do episódio específico que deflagrou o conflito.
Para Haroldo Augusto Filho, identificar essa distância entre o conflito declarado e o conflito real é a etapa mais crítica de qualquer processo de resolução em contexto societário. Sem ela, as partes chegam a acordos sobre o objeto declarado da disputa sem resolver o que de fato estava gerando o desgaste, e o conflito ressurge em torno de um novo objeto em questão de semanas ou meses. Esse padrão de resolução aparente seguida de ressurgimento é o sinal mais claro de que o processo de resolução tratou os sintomas sem chegar à causa.
Como expectativas não explicitadas se tornam o combustível do conflito?
Toda sociedade entre fundadores começa com um conjunto de expectativas que cada parte tem sobre o que a outra vai contribuir, como as decisões serão tomadas e como os resultados serão distribuídos. Parte dessas expectativas é formalizada em acordos. A maior parte não é, porque, no início de uma sociedade, a confiança entre as partes costuma ser alta o suficiente para que conversas difíceis sobre expectativas sejam adiadas indefinidamente.
Haroldo Augusto Filho destaca que esse adiamento é compreensível e quase universal em sociedades entre fundadores, e é também a origem de boa parte dos conflitos que surgem anos depois. À medida que a empresa cresce e as circunstâncias mudam, as expectativas não explicitadas de cada sócio começam a entrar em colisão com as expectativas igualmente não explicitadas do outro. Nenhum dos dois estava errado ao ter essas expectativas. O problema é que nunca foram discutidas e, quando finalmente aparecem, já estão carregadas de todo o ressentimento acumulado pelo período em que foram ignoradas.
O papel do histórico compartilhado na dificuldade de resolver o conflito
O histórico compartilhado entre sócios fundadores é simultaneamente um ativo e um obstáculo no processo de resolução de conflitos. É um ativo porque cria uma base de confiança e de linguagem comum que pode ser mobilizada durante o processo de resolução, quando as partes precisam encontrar um terreno compartilhado a partir do qual construir uma saída. É um obstáculo porque esse mesmo histórico carrega episódios que cada parte interpreta de forma diferente, e que tendem a ser revisitados durante o conflito de formas que aprofundam o desgaste em vez de contribuir para a resolução.
Como ressalta Haroldo Augusto Filho, um dos movimentos mais importantes em processos de resolução de conflitos entre fundadores é estabelecer, desde o início, que o objetivo não é revisitar o passado para determinar quem estava certo em cada episódio, mas construir um acordo sobre como seguir em frente. Esse enquadramento não apaga o histórico, mas impede que ele seja usado como argumento numa disputa que só pode ser resolvida olhando para frente. Fundadores que conseguem fazer esse movimento, geralmente com apoio de um facilitador neutro, têm condições completamente diferentes de chegar a uma resolução do que os que permitem que o processo de resolução se transforme num tribunal sobre o passado.
O que define se a sociedade sobrevive ao conflito ou se encerra nele?
Nem todo conflito entre fundadores precisa terminar com o encerramento da sociedade, e nem todo encerramento é necessariamente o pior resultado possível. O que define qual caminho faz mais sentido não é a intensidade do conflito, mas a resposta a uma pergunta que raramente é feita de forma direta: os dois sócios ainda compartilham uma visão suficientemente convergente sobre o que a empresa deve ser para que a sociedade valha o esforço de reconstrução que o conflito vai exigir?
Haroldo Augusto Filho considera que essa pergunta, quando respondida com honestidade por ambas as partes, produz clareza sobre o caminho de resolução mais adequado para aquela situação específica. Quando a resposta é sim, o processo de resolução pode se concentrar em reconstruir os mecanismos de governança e comunicação que permitiram que o conflito se desenvolvesse sem tratamento. Quando a resposta é não, o esforço mais produtivo é construir um processo de separação que preserve o valor do negócio e encerre a sociedade de forma que nenhuma das partes precise destruir o que construíram juntas para se separar. Em ambos os casos, o que determina o resultado não é o conflito em si, mas a qualidade do processo usado para enfrentá-lo.
